A fase mais complexa na análise de um problema organizacional, qualquer que seja a sua natureza, é a busca pelas causas fundamentais e pelas causas-raiz. 

       É nesta fase que gestores e pessoal técnico deveriam focar energia total. Muitas são as dúvidas das equipes de solução de problemas, dentre as quais:

a)    por quanto tempo as ações de contenção, também chamadas de ações de bloqueio ou disposição imediata, devem perdurar?

b)    precisamos atribuir causas a todas as espinhas de peixe da ferramenta Ishikawa?

c)    quantas causas fundamentais devemos escolher para aplicar a ferramenta “5 Por Quês”?

d)    quantos exercícios de “Por Quês” devemos fazer?

e)    como fazer uma boa análise de abrangência. Estranho para uns, para outros nem tanto, os três fatores contribuintes principais para o insucesso neste caso residem no seguinte: 

                Quadro 1. Os 3 principais fatores contribuintes principais para o insucesso dos times de solução de problemas. 

       Na maioria das organizações estas três situações acima coexistem. 

       Como ocorre na vida real, normalmente um problema é causado por mais de uma causa atuando conjuntamente. Vide o exemplo do acidente com o Airbus da TAM no Aeroporto de Congonhas em 2007: falta de ranhuras na pista, não seguimento de padrões operacionais, falha de projeto e mais 5 causas adicionais conforme relatório da CENIPA – Centro de Investigação e Prevenção de Acidentes Aeronáuticos. O efeito - trágico - todos lembramos. 

       Os recalls da indústria automobilística são outro exemplo. Segundo a ANFAVEA – Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores, ocorreram mais de 400 eventos (chamados) de recall no Brasil de 2002 a 2012: aproximadamente 1 a cada 3 meses. 

       MASP, Ação Corretiva, 8D, A3, 10D, QC Story, Etc. são nomenclaturas com pequenas variantes mas que, no entanto, possuem como ideia central e como essência, o método gerencial preconizado pelo Dr. Falconi, pelos japoneses e por Deming. 

       De nada adianta passar para níveis avançados de solução de problemas como 6 Sigma (DMAIC) por exemplo se a empresa não possuir profissionais que dominem ou busquem se aperfeiçoar na metodologia de análise e solução de problemas em todos os níveis. 

       E não se engane – ‘Ishikawa’, ‘5 Whys’, ‘Diagrama de Pareto’, ‘Checklist para Definição de Problemas’, Etc. são tão somente ‘ferramentas’ que contribuem de forma efetiva mas somente se a organização atacar as três dificuldade apontadas e destacadas no quadro 1 acima. Do contrário, a tendência é de que os problemas persistam e a empresa conviva com reincidências, as quais pensava ter sanado, pesando assim nos custos da não-qualidade. O profissional precisa entender a essência, entender o método, ter disciplina e aplicá-lo. 

                Quadro 2. Ações necessárias aos profissionais líderes e ou participantes de times de resolução de problemas.            

       Uma das questões fundamentais dentro do método é o uso da ferramenta ‘5 Por Quês’ em 3 linhas distintas: por que o problema ocorreu (linha de investigação mais técnica), por que não detectamos e porque o sistema de gestão (ou sistema da qualidade, como alguns preferem), não preveniu a ocorrência do problema. 

                Quadro 3. As 3 linhas de investigação de causa(s)-raiz, seus objetivos e exemplos. 

       Uma das principais atividades de um gestor é a resolução de problemas - gestores, devem ser orientados à ação.  

       Sugerimos que a organização busque apoio profissional no caso de dificuldades ou dúvidas com relação ao tema Análise e Solução de Problemas.  

       A busca por conhecimento é o primeiro passo para a solução efetiva dos problemas organizacionais.