Gerir mudanças é mais que reagir a mudanças

Já falamos em posts recentes sobre a importância que certas mudanças tem na organização pelo fato de, ao eventualmente envolverem impactos negativos não previstos, terem a chance de causar perdas.

Vamos relembrar algumas delas:

Nenhuma organização faz mudanças para gerar “piorias”. Sempre mudamos por um motivo razoável, seja para inovar, aumentar a produtividade, a capacidade, melhorar o nível de qualidade, eficiência, entrega e a percepção dos nossos clientes.

No entanto, é fato que quando possíveis impactos adversos ou, se preferir, riscos potenciais não são avaliados previamente, as chances de termos perturbações que gerem instabilidade e afetem a capacidade da empresa em gerar resultados, aumentam de forma significativa.

É por isso que em normas internacionais como a API Spec Q1 e Spec Q2 do setor de petróleo e gás, na ISO 9001 e na IATF 16949, esta última do segmento automotivo, temos um importante requisito a seguir: gestão de mudanças ou planejamento e gestão de mudanças.

Mas que tipo de mudanças?

Esta é uma pergunta que nos fazem de forma recorrente. E respondemos: aquelas mudanças que – uma vez ocorrendo – possam gerar impactos adversos ao negócio. Acima, demos algumas dicas, mas você e sua equipe podem ficar a vontade para complementar a lista com base no negócio e contexto da organização.

Mas e as mudanças por crise como uma inundação, um tornado ou o falecimento de uma pessoa chave? Poderíamos aplicar gestão de mudanças a estas também? Na verdade, para estes eventos drásticos podemos fortalecer a infraestrutura, podemos tomar ações preventivas e podemos reagir através de ações para contingenciar a crise. Em uma newsletter futura, falaremos sobre elas e sobre a importância de termos um bom plano de contingência.

E há outros tipos de mudanças que as próprias normas internacionais e critérios de excelência anteriormente citados já preveem desde muito tempo atrás, requisitos de planejamento e gestão de mudanças nas entrelinhas. Você já havia parado para pensar nisso?

Vamos a alguns exemplos:

Para a primeira tabela, precisamos mais do que conscientizar pessoal chave e lideranças. Nossa recomendação é a criação de gatilhos sistêmicos que impeçam que a mudança ocorra sem que antes seja avaliada por um comitê multidisciplinar pré-definido que irá justamente analisar riscos, planejar ações e autorizar tais mudanças.

A partir da análise – rápida e dinâmica – ações preventivas e/ou ações complementares podem ser necessárias, as quais serão geridas e acompanhadas até a total implementação da mudança.

Planejar e gerir mudanças é parte fundamental da gestão organizacional para assegurar a continuidade e a perenização do negócio.

Tão somente reagir às mudanças, esperando que elas aconteçam para depois ver o que fazer, é contar com a sorte.

A importância do diagnóstico e um erro que cometemos

O diagnóstico é o primeiro passo de nossa metodologia em projetos de média e grande complexidade e garante um mergulho nos processos da organização quando então reconhecemos pontos fortes e frágeis, oportunidades e ameaçaspara a execução e finalização do escopo do projeto.

Geralmente, são entregáveis dos nossos diagnósticos:

🔹 Um relatório detalhado contendo as evidências de conformidades e as lacunas evidenciadas.

🔹 Um relatório gerencial contendo um gráfico radar estampando a maturidade para cada eixo previamente planejado e uma listagem de pontos fortes e das principais lacunas.

🔹 A confirmação do dimensionamento do projeto (quantidade de horas técnica e quantidade de consultores envolvidos e suas competências) que pode ou não requerer pequenas calibragens.

Por vezes, um cronograma preliminar macro é um entregável adicional.

Pois, em julho de 2024 cometemos um erro:

Um Diretor da Qualidade recém-chegado em tal função em um importante cliente nos perguntou se poderíamos realizar um diagnóstico “dentro” de uma auditoria interna a qual já estava subdimensionada. Haja vista nossa parceria, pontuamos a preocupação com o subdimensionamento (cada auditoria em cada uma das unidades já deveria ter mais 1, 2 e em algumas unidades 3 dias a mais), porém, devido à nossa parceria e para estreitar ainda mais os laços, ainda mais com a chegada do novo diretor, resolvemos aceitar.

De fato o dimensionamento não foi suficiente, mas, graças à senioridade dos nossos consultores e diversas reuniões e alinhamentos internos, conseguimos entregar o resultado do diagnóstico, além dos entregáveis da auditoria em todas as unidades, sem cobrar nada por isso.

Recentemente, em abril de 2025, o próprio diretor nos comunicou que passaria a realizar auditorias internas com uso de pessoal interno. No entanto, sabemos que a empresa possui outros consultores contratados para escopos similares, escopos estes para os quais não fomos sequer convidados.

Moral da história: o seu tempo e sua expertise são valiosos. Trabalho pro-bono e trabalho voluntário são justificáveis para entidades carentes com grande apelo social ou quando você precisa desenvolver uma nova competência. Lição aprendida e consolidada.

Quando o cliente pede para deletarmos não-conformidades

É raro, mas acontece eventualmente. Auditoria aprofundada e consultiva em sua reta final, modalidade aliás, conforme havíamos alinhado com a diretoria e o pessoal chave do cliente, eis que surge a seguinte pergunta: “ – podemos deletar algumas das não-conformidades registradas na auditoria interna?”

Além de demonstrar falta de maturidade e ética, esta pergunta revela uma despreocupação com problemas tornarem-se reincidentes e mesmo terem sua gravidade ou severidade aumentada, podendo ter seus efeitos agravados até gerar uma reclamação, uma devolução de clientes e/ou até mesmo um recall.

Bom, o que fazemos e o que fizemos especificamente em casos como este? Alinhamos entre os consultores a seguinte resposta sempre que este tipo de pergunta surgir:

“ – Veja bem, o relatório de auditoria é o registro de tudo o que verificamos amostralmente neste ciclo de auditoria. Na reunião de encerramento, todos estes pontos serão declarados em forma de tópico, mas a decisão de tratá-los como não-conformidades, observações, oportunidades de melhoria ou mesmo de não os tratar é da empresa. Fiquem a vontade para fazer upgrade de observações para não-conformidades, bem como downgrade de não-conformidades para observações. No entanto, atenção: recomendamos fortemente que as ferramentas MASP – Método de Análise e Solução de Problemas e RCA – Root Cause Analysis sejam aplicadas em ambos os casos.”

O objetivo de uma auditoria não é encontrar problemas, mas sim verificar a aderência do modelo de negócio ou sistema de gestão aos requisitos e critérios de normas internas, normas internacionais nas quais a empresa seja certificada ou esteja buscando certificação, requisitos de clientes e requisitos legais.

Não faz sentido esconder a sujeira embaixo do tapete, concorda?