{"id":121,"date":"2025-05-06T17:18:21","date_gmt":"2025-05-06T17:18:21","guid":{"rendered":"https:\/\/horusconsultoria.com\/blog\/?p=121"},"modified":"2025-08-18T16:00:59","modified_gmt":"2025-08-18T16:00:59","slug":"gerir-mudancas-e-mais-que-reagir-a-mudancas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/horusconsultoria.com\/blog\/gerir-mudancas-e-mais-que-reagir-a-mudancas\/","title":{"rendered":"Gerir mudan\u00e7as \u00e9 mais que reagir a mudan\u00e7as"},"content":{"rendered":"

J\u00e1 falamos em posts recentes sobre a import\u00e2ncia que certas mudan\u00e7as tem na organiza\u00e7\u00e3o<\/strong> pelo fato de, ao eventualmente envolverem impactos negativos n\u00e3o previstos<\/strong>, terem a chance de causar perdas.<\/p>\n

Vamos relembrar algumas delas:<\/strong><\/p>\n

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Tabela 1<\/p>\n<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n

Nenhuma organiza\u00e7\u00e3o faz mudan\u00e7as para gerar \u201cpiorias\u201d<\/strong>. Sempre mudamos por um motivo razo\u00e1vel, seja para inovar, aumentar a produtividade, a capacidade, melhorar o n\u00edvel de qualidade, efici\u00eancia, entrega e a percep\u00e7\u00e3o dos nossos clientes.<\/p>\n

No entanto, \u00e9 fato que quando poss\u00edveis impactos adversos<\/strong> ou, se preferir, riscos potenciais n\u00e3o s\u00e3o avaliados previamente<\/strong>, as chances de termos perturba\u00e7\u00f5es que gerem instabilidade e afetem a capacidade da empresa em gerar resultados, aumentam de forma significativa<\/strong>.<\/p>\n

\u00c9 por isso que em normas internacionais<\/strong> como a API Spec Q1 e Spec Q2 do setor de petr\u00f3leo e g\u00e1s, na ISO 9001 e na IATF 16949, esta \u00faltima do segmento automotivo, temos um importante requisito a seguir: gest\u00e3o de mudan\u00e7as ou planejamento e gest\u00e3o de mudan\u00e7as<\/strong>.<\/p>\n

Mas que tipo de mudan\u00e7as?<\/h3>\n

Esta \u00e9 uma pergunta que nos fazem de forma recorrente. E respondemos: aquelas mudan\u00e7as que \u2013 uma vez ocorrendo \u2013 possam gerar impactos adversos ao neg\u00f3cio<\/strong>. Acima, demos algumas dicas, mas voc\u00ea e sua equipe podem ficar a vontade para complementar a lista com base no neg\u00f3cio e contexto da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Mas e as mudan\u00e7as por crise<\/strong> como uma inunda\u00e7\u00e3o, um tornado ou o falecimento de uma pessoa chave? Poder\u00edamos aplicar gest\u00e3o de mudan\u00e7as a estas tamb\u00e9m? Na verdade, para estes eventos dr\u00e1sticos podemos fortalecer a infraestrutura<\/strong>, podemos tomar a\u00e7\u00f5es preventivas<\/strong> e podemos reagir atrav\u00e9s de a\u00e7\u00f5es para contingenciar a crise<\/strong>. Em uma newsletter futura, falaremos sobre elas e sobre a import\u00e2ncia de termos um bom plano de conting\u00eancia.<\/p>\n

E h\u00e1 outros tipos de mudan\u00e7as que as pr\u00f3prias normas internacionais e crit\u00e9rios de excel\u00eancia anteriormente citados j\u00e1 preveem desde muito tempo atr\u00e1s, requisitos de planejamento e gest\u00e3o de mudan\u00e7as nas entrelinhas. Voc\u00ea j\u00e1 havia parado para pensar nisso?<\/strong><\/p>\n

Vamos a alguns exemplos:<\/strong><\/p>\n

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Tabela 2<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n

Para a primeira tabela, precisamos mais do que conscientizar pessoal chave e lideran\u00e7as. Nossa recomenda\u00e7\u00e3o \u00e9 a cria\u00e7\u00e3o de gatilhos sist\u00eamicos que impe\u00e7am que a mudan\u00e7a ocorra sem que antes seja avaliada <\/strong>por um comit\u00ea multidisciplinar pr\u00e9-definido que ir\u00e1 justamente analisar riscos, planejar a\u00e7\u00f5es e autorizar tais mudan\u00e7as.<\/p>\n

A partir da an\u00e1lise \u2013 r\u00e1pida e din\u00e2mica \u2013 a\u00e7\u00f5es preventivas e\/ou a\u00e7\u00f5es complementares podem ser necess\u00e1rias, as quais ser\u00e3o geridas e acompanhadas at\u00e9 a total implementa\u00e7\u00e3o da mudan\u00e7a.<\/strong><\/p>\n

Planejar e gerir mudan\u00e7as \u00e9 parte fundamental da gest\u00e3o organizacional<\/strong> para assegurar a continuidade e a pereniza\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio.<\/p>\n

T\u00e3o somente reagir \u00e0s mudan\u00e7as<\/strong>, esperando que elas aconte\u00e7am para depois ver o que fazer, \u00e9 contar com a sorte.<\/strong><\/p>\n

A import\u00e2ncia do diagn\u00f3stico e um erro que cometemos<\/h3>\n

O diagn\u00f3stico \u00e9 o primeiro passo de nossa metodologia em projetos de m\u00e9dia e grande complexidade e garante um mergulho nos processos da organiza\u00e7\u00e3o<\/strong> quando ent\u00e3o reconhecemos pontos fortes e fr\u00e1geis, oportunidades e amea\u00e7as<\/strong>para a execu\u00e7\u00e3o e finaliza\u00e7\u00e3o do escopo do projeto.<\/p>\n

Geralmente, s\u00e3o entreg\u00e1veis dos nossos diagn\u00f3sticos:<\/strong><\/p>\n

\ud83d\udd39 Um relat\u00f3rio detalhado<\/strong> contendo as evid\u00eancias de conformidades e as lacunas evidenciadas.<\/p>\n

\ud83d\udd39 Um relat\u00f3rio gerencial <\/strong>contendo um gr\u00e1fico radar estampando a maturidade para cada eixo previamente planejado e uma listagem de pontos fortes e das principais lacunas.<\/p>\n

\ud83d\udd39 A confirma\u00e7\u00e3o do dimensionamento do projeto<\/strong> (quantidade de horas t\u00e9cnica e quantidade de consultores envolvidos e suas compet\u00eancias) que pode ou n\u00e3o requerer pequenas calibragens.<\/p>\n

Por vezes, um cronograma preliminar macro \u00e9 um entreg\u00e1vel<\/strong> adicional.<\/p>\n

Pois, em julho de 2024 cometemos um erro:<\/strong><\/p>\n

Um Diretor da Qualidade rec\u00e9m-chegado em tal fun\u00e7\u00e3o em um importante cliente nos perguntou se poder\u00edamos realizar um diagn\u00f3stico \u201cdentro\u201d de uma auditoria interna<\/strong> a qual j\u00e1 estava subdimensionada. Haja vista nossa parceria, pontuamos a preocupa\u00e7\u00e3o com o subdimensionamento (cada auditoria em cada uma das unidades j\u00e1 deveria ter mais 1, 2 e em algumas unidades 3 dias a mais), por\u00e9m, devido \u00e0 nossa parceria e para estreitar ainda mais os la\u00e7os, ainda mais com a chegada do novo diretor, resolvemos aceitar.<\/p>\n

De fato o dimensionamento n\u00e3o foi suficiente<\/strong>, mas, gra\u00e7as \u00e0 senioridade dos nossos consultores e diversas reuni\u00f5es e alinhamentos internos, conseguimos entregar o resultado do diagn\u00f3stico<\/strong>, al\u00e9m dos entreg\u00e1veis da auditoria em todas as unidades, sem cobrar nada por isso.<\/p>\n

Recentemente, em abril de 2025, o pr\u00f3prio diretor nos comunicou que passaria a realizar auditorias internas com uso de pessoal interno<\/strong>. No entanto, sabemos que a empresa possui outros consultores contratados para escopos similares, escopos estes para os quais n\u00e3o fomos sequer convidados.<\/p>\n

Moral da hist\u00f3ria: o seu tempo e sua expertise s\u00e3o valiosos.<\/strong> Trabalho pro-bono<\/em> e trabalho volunt\u00e1rio s\u00e3o justific\u00e1veis para entidades carentes com grande apelo social ou quando voc\u00ea precisa desenvolver uma nova compet\u00eancia. Li\u00e7\u00e3o aprendida e consolidada.<\/strong><\/p>\n

Quando o cliente pede para deletarmos n\u00e3o-conformidades<\/h3>\n

\u00c9 raro, mas acontece eventualmente. Auditoria aprofundada e consultiva em sua reta final, modalidade ali\u00e1s, conforme hav\u00edamos alinhado com a diretoria e o pessoal chave do cliente, eis que surge a seguinte pergunta: \u201c \u2013 podemos deletar algumas das n\u00e3o-conformidades registradas na auditoria interna?\u201d<\/strong><\/p>\n

Al\u00e9m de demonstrar falta de maturidade e \u00e9tica, esta pergunta revela uma despreocupa\u00e7\u00e3o com problemas tornarem-se reincidentes<\/strong> e mesmo terem sua gravidade ou severidade aumentada, podendo ter seus efeitos agravados<\/strong> at\u00e9 gerar uma reclama\u00e7\u00e3o, uma devolu\u00e7\u00e3o de clientes e\/ou at\u00e9 mesmo um recall.<\/strong><\/p>\n

Bom, o que fazemos<\/strong> e o que fizemos especificamente em casos como este? Alinhamos entre os consultores a seguinte resposta sempre que este tipo de pergunta surgir:<\/p>\n

\u201c \u2013 Veja bem, o relat\u00f3rio de auditoria \u00e9 o registro de tudo o que verificamos amostralmente neste ciclo de auditoria. Na reuni\u00e3o de encerramento, todos estes pontos ser\u00e3o declarados em forma de t\u00f3pico, mas a decis\u00e3o de trat\u00e1-los como n\u00e3o-conformidades, observa\u00e7\u00f5es, oportunidades de melhoria ou mesmo de n\u00e3o os tratar \u00e9 da empresa. Fiquem a vontade para fazer <\/strong>upgrade<\/em><\/strong> de observa\u00e7\u00f5es para n\u00e3o-conformidades, bem como <\/strong>downgrade<\/em><\/strong> de n\u00e3o-conformidades para observa\u00e7\u00f5es. <\/strong>No entanto, aten\u00e7\u00e3o: recomendamos fortemente que as ferramentas MASP \u2013 M\u00e9todo de An\u00e1lise e Solu\u00e7\u00e3o de Problemas e RCA \u2013 Root Cause Analysis sejam aplicadas em ambos os casos.\u201d<\/p>\n

O objetivo de uma auditoria <\/strong>n\u00e3o \u00e9 encontrar problemas, mas sim verificar a ader\u00eancia do modelo de neg\u00f3cio ou sistema de gest\u00e3o aos requisitos e crit\u00e9rios de normas internas<\/strong>, normas internacionais nas quais a empresa seja certificada ou esteja buscando certifica\u00e7\u00e3o, requisitos de clientes e requisitos legais.<\/p>\n

N\u00e3o faz sentido esconder a sujeira embaixo do tapete, concorda?<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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